400 991 0880 專家熱線:13922129159

正睿咨詢:企業管理升級才是永生的秘訣

【摘要】:第一,戰略預備隊是最重要的轉換中介,我們要高度重視戰略預備隊的建設,我建議成立戰略預備隊指導委員會。我可以擔任指導員,三個輪值CEO作委員,李杰也是委員,和華大一樣的作法。工作直接向我匯報。華大是教學交付平臺;戰略預備隊是能力交付平臺;HR是任職交付平臺,是互相協同的。工廠戰略轉型升級咨詢、工廠管理升級咨詢,工廠精細化管理咨詢,工廠精益管理咨詢

    任正非:華為三十年大限快到了,想不死就得新生工廠戰略轉型升級咨詢、工廠管理升級咨詢,工廠精細化管理咨詢,工廠精益管理咨詢。


  華為心聲社區官方微信近日發布了任正非8月15日在華為公司內部做的關于戰略預備隊建設匯報的講話。講話內容中提到,華為公司需要組織、結構、人才等所有一切都變化,通過變化使新的東西成長起來。


  任正非表示,戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式,主要目的是結構改革。戰略預備隊指導委員會他親自擔任指導員,三個輪值CEO做委員,李杰也是委員。他強調研發部門需要每年輸送2000個高中級干部、專家上前線,先到戰略預備隊。


  任正非稱:“渡過這輪危機,完成這一次改革,華為就在世界上真正站起來,這次改革應該是很重要的。”工廠戰略轉型升級咨詢、工廠管理升級咨詢,工廠精細化管理咨詢,工廠精益管理咨詢。

  以下是任正非講話原文:
  一、華為公司想不死,就要新生,要增強組織的血液循環,給優秀干部專家賦予新能量,然后走上戰場、承前啟后,英勇奮斗。戰略預備隊是最重要的轉換中介。


  三十年河西、三十年河東,我們三十年大限快到了。華為公司想不死就得新生,我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。如果不變化,肯定不行。如果我們拋棄這代人,重新找一代人,這是斷層,歷史證明不可能成功,那么只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化,賦予新能量,承前啟后,傳幫帶,使新的東西成長起來。


  第一,戰略預備隊是最重要的轉換中介,我們要高度重視戰略預備隊的建設,我建議成立戰略預備隊指導委員會。我可以擔任指導員,三個輪值CEO作委員,李杰也是委員,和華大一樣的作法。工作直接向我匯報。華大是教學交付平臺;戰略預備隊是能力交付平臺;HR是任職交付平臺,是互相協同的。工廠戰略轉型升級咨詢、工廠管理升級咨詢,工廠精細化管理咨詢,工廠精益管理咨詢

  戰略預備隊整個體系不只是市場,也包括研發、財經、管理、供應……等所有體系。要有效運作,需要有一個強有力的組織。我們要轉換,把優秀的干部組織輸送出來,進行面向未來的訓戰結合,建立適應作戰方法的能力,把他們再送到一線,要重新參加作戰。


  第二,未來我們能否通過人工智能來解決大量網絡服務問題,這是不是改朝換代?即使改朝換代也不能隨便拋棄老員工,他們有資歷、有資格。如果光有知識,沒資歷、沒經驗,能領導得了這個組織嗎?領導不了。所以戰略預備隊就是要在業務轉折過程中,“轉人磨芯”,磨礪人、轉換人、篩選人,經過訓戰仍跟不上公司發展的人就揚棄了,跟得上的人就升官了。我們要的是勝利,不是要每個人成功,不是對每個人負無限責任,給每個人公平的機會進步。要實現未來新的一代改朝換代,要看到預備隊的戰略地位和重要性。


  第三,戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式,主要目的是結構改革。
  你們上網去看一看華北大學,因為解放戰爭勝利太快了,為了接管全中國,毛澤東集中了兩萬營團干部在石家莊建立華北大學,校長吳玉章,是辛亥革命元老,副校長是成仿吾、林伯渠,他們都是后來的國家領導人,很厲害的。這些營團干部完成訓練就分配工作,接管全中國。我們正在進行一場比較大的組織結構改革,我們也需要兩萬營團干部啊,當然希望一萬是將軍。


  二、戰略預備隊要讓組織換血,加強血液循環流動,這就延緩我們公司垮臺的過程。
  我們的隊伍永遠要有新生的血液往前沖,而不能干部流動板結化,干部結構老化,新生血液包括我們這些愿意接受新事物、新觀點、能保持持續學習能力和意愿的各級高級主官與專家。戰略預備隊人員有幾個來源:第一,我們選拔每年排在前25%優秀的人員進戰略預備隊,就告訴他們這是升官發財的機會,你們就寫“升官發財請來戰略預備隊”,這樣我們就會吸引一批優秀的種子進來;第二,現在國際風波如此激烈,一旦出現風險國家,我們收縮要有預案。出現風險的國家裁員,不要讓地區部再塞到哪個地方分配,可以全部轉到戰略預備隊里。如果還留在那個地方,就是打消耗戰,與其這樣不如充點電更好。第三,結構性改革中,我們要關閉一些產品開發組織,這些人也是人才,就進入戰略預備隊重新找機會和找方向。


  我們要在預備隊中,通過一輪輪的篩選,選拔出其中最好的人。少將、中校、二等兵,選拔時都作為優秀人員過濾進來,這幾個人空投到一線作戰,二等兵和上將一起作戰,二等兵可能作上將的助手,打完仗后能力就提升了,這就是傳幫帶,這就是下連當兵,重新認識實踐。我們需要很多這樣的二等兵,也需要更多的與時俱進的將軍,到最艱苦的地方作戰。沒有實踐,沒有真正的體驗,就沒有實際的東西。


  那些經過歷史考驗的人,希望他們轉型,能像李云龍、丁偉這些人轉型成功。這批人政治思想好,不能只做“螺絲釘”,我更希望他們能做“發動機”,那就要看他們的能耐了。歷史就是無情的。誰也不能確保我們的勝利,就不能確保每個人的幸運。希望經過思想、意識考驗的人,真正在技能上能提升起來。


  在變化過程中,可能有批“老紅軍”接受不了,新軍就要進去,“老紅軍”可以保留奮斗的利益。我們尊重歷史上作出貢獻的人,但不要忽略了“我們要的是勝利,不是要的平衡”。勝利的基礎,就是誰能打下“上甘嶺”,就優先選擇誰。


  我們大量干部不斷輸出到前方,有兩個好處。第一個,讓前方的干部有危機感,隨時有人替代他,他就會努力干。第二個,給噴涌的新鮮血液一個提升的機會,換血,加強血液循環流動。加速選拔有一線成功實踐經驗的人,有綜合能力的人。


  公司這個集體是沒有生命的,但是,是由有生命的人組成的,華為的血液不斷在更新,這就延緩我們公司垮臺的過程。戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織。


  三、戰略預備隊是訓戰賦能機構,不是干部任用的權力機構,但要對人員鑒定推薦。我們不能確保升官發財,但提供升官發財的機會。
  戰略預備隊沒有職位分配的權力,只是人力資源系統的重要人才供給培訓的基地。
  第一,戰略預備隊隊員就是新軍。工廠戰略轉型升級咨詢、工廠管理升級咨詢,工廠精細化管理咨詢,工廠精益管理咨詢。

  在其中選拔培養未來的優秀種子,培養后怎么辦?培養以后沒有辦法確保升官發財,但我給你升官發財的機會。上戰場,立功去。我們要有很好的組織部門,這個組織部門要給人寫檔案。要寫得具體點、準確點,準確評價他,在分配工作時,推薦到困難項目中去、大項目中去。我們鑒定、推薦是很重要的。戰略預備隊是訓戰賦能,不是權力機構。


  學員錄取要考試。我們不能強調把紅軍戰士一定要培養上”航母”,但是要給紅軍戰士被挑選上航母的機會。這樣,進預備系統和不進預備系統的所有人在轉型過程中都受到了洗禮。我們抓住典型學員,跟蹤這個學員情況,看到機會就空投。歷史賦予努力的人機會,有了這種機會,人們都爭著進戰略預備隊。戰略預備隊釣魚要有個鉤,鉤上放個餌,餌就是升官發財。


  第二,戰略預備隊要有一些靈活預算,一部分的預算是在直接組織參戰,勝利后分攤到國家,也分一點利潤。
  戰略預備隊就有一點錢,掙的錢干啥呢,補到做失敗的項目里去。出現危機的國家人員切入預備隊,就把薪酬包和差旅費預算資源帶回來,原地區部的成本就降下來了。所以戰略預備隊不用增加龐大的預算。


  第三,在隊、不在隊的都是公司未來的接班人,不要總強調是否在隊,邊緣要模糊化。自學就不能成才?不是集中起來賦能才叫戰略預備隊,如果員工自學,我們也承認,給他支持和幫助。


  美國是最自由化的國家,美國的思想和商業文明燦爛輝煌、五彩繽紛,像焰火一樣,其實燦爛的另一個名詞,就是混亂。一定要有一個主心骨、主航道,鐵一樣的隊伍,才能使燦爛變成輝煌。但美國也有鐵一樣的軍隊,保障國家堅定的發展方向。美國名牌大學,凝聚了世界精英、燦爛的思想,若無集中度,也會耗散掉。美國軍隊是最遵守紀律、最自強不息的組織,大量的優秀軍人,后來成為美國總統、企業家,凝聚了這些創新力量。華為公司要持續開放,也要有鐵一樣的力量,在崗在職的人要英勇奮斗,這就是我要建設戰略預備隊的核心。我們也需要一支有鐵的紀律、鐵的意志的隊伍。


  四、戰略預備隊的機制要覆蓋到各個體系,通用的訓練模型,不同的訓練內容;要天天考試,壓力大才能迸發出能量。
  第一,戰略預備隊要從市場擴大到研發、流程管理、財經……各個體系,都是一個訓練模型,不同的訓練內容。公共訓練模式都是一樣的,有公共的訓練平臺,都得遵守,跑步落后了分就低,專業訓練模式可以不一樣。經過公共的熔爐冶煉后就是合金鋼了。純鋼純鐵沒有這么強的力量,加一點微量元素,力量就很強,讓大家感受一下熔爐的氛圍。


  第二,在作戰的崗位上要以結果為導向,在培訓的過程中,要以學習理解為導向。華為大學就是一個教學、考試的交付平臺。我們在前方作戰是結果面前人人平等,在培訓過程中考試面前人人平等。壓力大才能迸發出能量,輕飄飄怎么能培養戰略預備隊?


  第三,訓戰結合,教學要結合現實。預備隊要引導明天,但是不能跳躍太多,跳太多就不接地氣了,樹不能長在天上。否則一大堆都是懷抱未來理想,餓著肚子能到共產主義嗎?未來都還沒有戰場,培訓未來沒必要,但是讓大家知道未來是有好處的。


  我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重擔,但是綜合能力的成長需要有過程,每個人在學習中都要跨過這個邊界。我們也要改革,也要有越來越多的跨學科、跨領域的平臺,至少可以用論壇的形式,吸引大家來打擂臺,要活躍這個氣氛。


  五、研發每年輸送2000個高中級干部、專家上前線,先到戰略預備隊,然后再派到前線作戰去。


  研發每年輸送2000人,不是直接到一線去,因為直接去,他還搞不明白。到戰略預備隊參加訓練、項目作戰,感受前方和后方之間的差別,然后再派遣,不能說槍都不會打就上戰場嘛。先學會打槍,再上戰場。上了戰場幾年以后,他們可能回來,也可能不回來;可能走向產品解決方案,也可能走向GTS,這都是重要崗位,說不定將來就當將軍了。研發要盡快把優秀的干部派出去。可能前五、六個月他們還不會干活,獎金也不會高。所以先給他們漲一下職級,升一下薪,再上戰場,大家就有積極性。這些優秀人員經過二、三年的戰火熏陶和考驗,客戶需求的理解就深化了。回來做產品線領導,接地氣了。研發要大膽地換血,不然新生力量提不起來,老人也沒有感受戰爭的硝煙,感受不到客戶需求,感受不到客戶體驗。研發部分新員工也要先去GTS,理解什么是客戶需求再回來工作。


  渡過這輪危機,完成這一次改革,華為就在世界上真正站起來,這次改革應該是很重要的。但是結構改革是緩慢的,大家不要急,改快了最后反而是失敗。未來我們需要什么能力,不知道;需要什么樣的干部,不知道。但是往前跑,我們就會一天比一天好!


 

 

上一篇:正睿咨詢:管理的最高境界

下一篇:如何讓企業員工有使命感?

關注正睿官方微信,獲取更多企業管理實戰經驗

全國統一服務熱線

400 991 0880

电竞比分