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如何行之有效激勵員工

【摘要】: 贊賞別人所付出的,要遠遠小于被贊賞者所得到的。 正睿咨詢的首席咨詢是金濤老師說:一個聰明的領導者、經營者總會給員工帶來希望。 喜歡受到表揚是人之常情。人人都喜歡得到正面的表揚,而不喜歡得到負面的懲罰。在人際交往中,贊美他人會使別人愉快,更會使自己身心健康。被贊美者的良性回報會使我們更為自信,也會使我們更有魅力,形成人際關系的良性循環。贊賞別人所付出的要遠遠小于被贊賞者所得到的。要是我們都善于夸獎他人的長處,那么,人際間的愉快度將會大大增加。 在管理中,管理的對象是人,管理者也是人。因此,激勵的倍增效應同樣是適用的。 有這樣一個故事:一個王爺手下有個著名的廚師,他的拿手好菜是烤鴨,深受王府里的人喜愛,尤其是王爺,更是倍加賞識。不過這個王爺從來沒有給予過廚師任何鼓勵,使得廚師整天悶悶不樂。 有一天,王爺有客從遠方來,在家設宴招待貴賓,點了數道菜,其中一道是王爺最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事,然而,當王爺夾了一條鴨腿給客人后,卻找不到另一條鴨腿。他便問身后的廚師說:“另一條腿到哪里去了?” 廚師說:“稟王爺,我們府里養的鴨子都只有一條腿!”王爺感到詫異,但礙于客人在場,不便問個究竟。飯后,王爺便跟著廚師到鴨籠去查個究竟。時值夜晚,鴨子正在睡覺。每只鴨子都只露出一條腿。 廚師指著鴨子說:“王爺你看,我們府里的鴨子不全都是只有一條腿嗎?” 王爺聽后,便大聲拍掌。鴨子被驚醒了,都站了起來。 王爺說:“鴨子不全是兩條腿嗎?” 廚師說:“是呀!不過,只有你鼓掌拍手,才會有兩條腿呀!” 這則故事告訴我們,要想使你的下屬始終處于一種工作的最佳狀態,最好的辦法莫過于對他們進行表揚和獎勵。 松下電器的創始人松下幸之助是個懂得激勵的企業領袖。他常對部下講:“我做不到,但我知道你們能做到。”他要求管理者必須經常做為員工“端菜”也即服務的工作,尊重員工,激勵員工,讓員工最大限度地發揮他們的積極性和創造性。正是對員工創造性的充分尊重和肯定,才激發起了松下員工忘我的工作熱情,共同建成了松下家電王國的豐碑。 在海爾,其員工的工資并不是最高的,只比青島的平均工資水平略高一點兒。盡管如此,海爾的員工對自己身為海爾的一員都有很強的自豪感。海爾在員工管理上最具特色的方式,是直接用員工的名字命名他們不斷改進了的工作方式。據《海爾的激勵模式》一書介紹,在海爾,以員工命名的“操作法”有二百余項。 2001年,中遠集團在8萬名員工中進行了一次問卷調查,列舉了與工作有關的因素和描述,讓員工找出他們滿意什么,不滿意什么。 調查結果表明,員工無論年齡大小,所從事職業和崗位有什么不同,共同看重的因素有:成長的機會、專業技能的培訓、員工在團隊中的重要性、個人能力得到施展的程度、工作挑戰性、工作的反饋程度、薪酬、福利等等,不滿意的因素是獎勵措施等。 松下和海爾的激勵之所以很顯成效,就是因為它們使員工得到了施展個人能力的機會,并通過有效的機制對他們的能力進行了肯定和獎勵。中遠集團從他們的做法中受到了莫大的啟發。經過一系列的建設,現在中遠已經建立起了一套行之有效的員工激勵制度。在公司高級領導會議上,中遠總裁會經常強調這句話:“我再問你們一句,企業經營是很困難,但你們鼓勵員工了嗎?”中遠現在在世界各地有五千多個外國雇員。這些人與中遠的國內員工一樣,都以被評上中遠勞模為榮。 金濤老師說,在國內的一些企業中,老板總是強調引進最先進的技術設備,卻忽視人的因素,忽視建立良好的人文環境、培養能夠有效支配資源的高管人員的重要性。特別是在眾多中小企業,一方面招不到人才,另一方面雇用職業化的管理人員后會發生經理人員的“背叛”,高科技人員在不同的中小企業中跳來跳去,不能長久地為某一公司效力,有些公司內部人員流動率每年高達50%,企業因此面臨著崩潰的危險。之所以如此,是因為在這類公司中沒有和不能建立良好的激勵機制,忽視對員工的激勵,忽視員工的心理要求。
    贊賞別人所付出的,要遠遠小于被贊賞者所得到的。
    正睿咨詢的首席咨詢是金濤老師說:一個聰明的領導者、經營者總會給員工帶來希望。
    喜歡受到表揚是人之常情。人人都喜歡得到正面的表揚,而不喜歡得到負面的懲罰。在人際交往中,贊美他人會使別人愉快,更會使自己身心健康。被贊美者的良性回報會使我們更為自信,也會使我們更有魅力,形成人際關系的良性循環。贊賞別人所付出的要遠遠小于被贊賞者所得到的。要是我們都善于夸獎他人的長處,那么,人際間的愉快度將會大大增加。
    在管理中,管理的對象是人,管理者也是人。因此,激勵的倍增效應同樣是適用的。
    有這樣一個故事:一個王爺手下有個著名的廚師,他的拿手好菜是烤鴨,深受王府里的人喜愛,尤其是王爺,更是倍加賞識。不過這個王爺從來沒有給予過廚師任何鼓勵,使得廚師整天悶悶不樂。
    有一天,王爺有客從遠方來,在家設宴招待貴賓,點了數道菜,其中一道是王爺最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事,然而,當王爺夾了一條鴨腿給客人后,卻找不到另一條鴨腿。他便問身后的廚師說:“另一條腿到哪里去了?”
    廚師說:“稟王爺,我們府里養的鴨子都只有一條腿!”王爺感到詫異,但礙于客人在場,不便問個究竟。飯后,王爺便跟著廚師到鴨籠去查個究竟。時值夜晚,鴨子正在睡覺。每只鴨子都只露出一條腿。
    廚師指著鴨子說:“王爺你看,我們府里的鴨子不全都是只有一條腿嗎?”
    王爺聽后,便大聲拍掌。鴨子被驚醒了,都站了起來。
    王爺說:“鴨子不全是兩條腿嗎?”
    廚師說:“是呀!不過,只有你鼓掌拍手,才會有兩條腿呀!”
    這則故事告訴我們,要想使你的下屬始終處于一種工作的最佳狀態,最好的辦法莫過于對他們進行表揚和獎勵。
    松下電器的創始人松下幸之助是個懂得激勵的企業領袖。他常對部下講:“我做不到,但我知道你們能做到。”他要求管理者必須經常做為員工“端菜”也即服務的工作,尊重員工,激勵員工,讓員工最大限度地發揮他們的積極性和創造性。正是對員工創造性的充分尊重和肯定,才激發起了松下員工忘我的工作熱情,共同建成了松下家電王國的豐碑。
    在海爾,其員工的工資并不是最高的,只比青島的平均工資水平略高一點兒。盡管如此,海爾的員工對自己身為海爾的一員都有很強的自豪感。海爾在員工管理上最具特色的方式,是直接用員工的名字命名他們不斷改進了的工作方式。據《海爾的激勵模式》一書介紹,在海爾,以員工命名的“操作法”有二百余項。
    2001年,中遠集團在8萬名員工中進行了一次問卷調查,列舉了與工作有關的因素和描述,讓員工找出他們滿意什么,不滿意什么。
    調查結果表明,員工無論年齡大小,所從事職業和崗位有什么不同,共同看重的因素有:成長的機會、專業技能的培訓、員工在團隊中的重要性、個人能力得到施展的程度、工作挑戰性、工作的反饋程度、薪酬、福利等等,不滿意的因素是獎勵措施等。
    松下和海爾的激勵之所以很顯成效,就是因為它們使員工得到了施展個人能力的機會,并通過有效的機制對他們的能力進行了肯定和獎勵。中遠集團從他們的做法中受到了莫大的啟發。經過一系列的建設,現在中遠已經建立起了一套行之有效的員工激勵制度。在公司高級領導會議上,中遠總裁會經常強調這句話:“我再問你們一句,企業經營是很困難,但你們鼓勵員工了嗎?”中遠現在在世界各地有五千多個外國雇員。這些人與中遠的國內員工一樣,都以被評上中遠勞模為榮。
    金濤老師說,在國內的一些企業中,老板總是強調引進最先進的技術設備,卻忽視人的因素,忽視建立良好的人文環境、培養能夠有效支配資源的高管人員的重要性。特別是在眾多中小企業,一方面招不到人才,另一方面雇用職業化的管理人員后會發生經理人員的“背叛”,高科技人員在不同的中小企業中跳來跳去,不能長久地為某一公司效力,有些公司內部人員流動率每年高達50%,企業因此面臨著崩潰的危險。之所以如此,是因為在這類公司中沒有和不能建立良好的激勵機制,忽視對員工的激勵,忽視員工的心理要求。

 

 

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